Již není čas na hrdinství: Od hašení požárů k jejich předcházení

3.10.2018

Řada IT oddělení bere svou každodenní práci jako epizodu z katastrofických seriálů. Jejich kancelář připomíná dispečink tísňové linky. Zaměstnanci v krizových situacích volají s nadějí, že mág z IT odvrátí zkázu. IT profesionálové se věnují převážně hašení požárů. Není divu, že řada lidí podlehne lákadlům takového stylu práce. Hasič je přece hrdina. Problém je, že uživatelé nechtějí nikam volat. Netouží zažívat požáry ani podobná dramata. Potřebují především klid na práci a zapomenout telefonní číslo na IT hotline. Zkusme se dnes zamyslet, jak tento stav změnit a posunout IT od hašení požáru ke spolehlivému dodávání IT služeb.


publikováno v časopise IT SYSTEMS, vydání 6/2017


Vybojovat si čas na koncepci

Často se mluví o dřevorubci, který s tupou pilou řeže stromy v lese. Práce mu nejde od ruky, je na pokraji vyčerpání. Přesto ignoruje rady, aby si nabrousil pilu. Argumentuje tím, že nemá čas brousit pilu. Musí řezat. Bohužel v tomto stavu je celá řada IT oddělní. Někdy se jedná o léty ustálený status quo, který si nikdo netroufá zpochybnit, jindy je do tohoto stavu uvrhnou personální redukce a škrty. I velmi dobře organizovaní lidé se čas od času pustí do hašení požárů, spadnou do operativy. Skutečně nastávají situace, které si vyžadují bezodkladné nasazení všech zdrojů. Profesionálové si ale uvědomují, že čím déle v operativě zůstanou, tím náročnější bude se z ní dostat. Jedná se o spirálu smrti. Jakmile jdete od požáru k požáru, nezbývá čas ptát se po příčinách této tristní situace. Ztrácí se přehled o souvislostech, problémy se záplatují bez ohledu na kontext situace, což nevyhnutelně vede k horší stabilitě a ve výsledku dalším požárům. Nikdo se nezastaví, aby se zamyslel a naplánoval další postup. Když chybí plán, nezbývá než čekat, co přijde, kdo zavolá na tísňovou linku vyčerpaného IT oddělení. To potom podléhá diktátu každodenních událostí. 


Pošlete sebe i zaměstnance na delší dovolenou

Abyste se z tohoto kolotoče dostali, musíte alespoň na chvíli přestat řezat a hasit. Potřebujete se zamyslet nad tím, v čem trávíte vy a váš tým nejvíce času a energie. Co děláte nejčastěji?

Bohužel pokud jste v tomto stavu již několik let, je možné, že nebudete schopni sami identifikovat příčiny problému. Někdy může pomoci delší dovolená. O tom věděl své již Tomáš Baťa, který posílal své manažery na několikatýdenní dovolené, aby je dočasně naprosto odstřihnul od organizace. Tím dokázal zjistit, zda podnik může fungovat i bez nich a kde přesně věci skřípou.

Každá organizace je jiná, ale zkusme se porozhlédnout po inspirativních příkladech, které vám mohou pomoci v hledání vlastí cesty. Zkusme se podívat na celosvětově sdílenou metodiku o řízení IT a jak by nám mohla pomoci. Všichni se obávají, že zavedení ITIL pouze zkomplikuje jejich život nebo zdraží IT. Zavádění myšlenek ITIL ale neznamená, že musíte nabrat další zaměstnance. Cílem by vždy mělo být nastavit procesy tak, aby vše fungovalo ještě úsporněji nebo kvalitněji.

Například aby zpráva o výpadku šla v čas na všechny postižené uživatele dané služby, což jim poskytne čas přizpůsobit se výpadku a minimalizovat dopady. Podobně kapacitní plánování. Drazí experti přece nemusí vykonávat úkony, které zvládnou technici na service desku. Funguje organizace práce a zastupitelnost. Do práce se nechodí s tím, že nevíme, co bude, protože máme jasný plán. 


Proaktivní hledání problémů

Poté, co identifikujete, v čem trávíte vy a váš tým nejvíce času a energie a začnete přemýšlet nad tím, jak pracovat bez zbytečných překážek, začali jste vlastně dělat „Problem Management“. Nabízí se řada metodik, jak tyto věci posuzovat. Sáhnout můžete například k ověřenému Partovu pravidlu (80 / 20), které říká, že 80 % času vám zabírá 20 % incidentů. Nebo že 20% incidentů způsobí 80% všech ztrát, které vnímá byznys. Toto pravidlo vám může pomoci se rychle zaměřit na nejzásadnější problémy.

Proaktivní hledání je potřeba ukotvit a pravidelně opakovat. Zavedení Problem Managementu neznamená, že musíte nabrat Problem Manažera. Jde hlavně o to najít čas, kdy se tomu budete věnovat. Ideálně určit osobu, která zodpovídá za to, že bude hledat a identifikovat příčiny opakujících se potíží.

Abyste měli kvalitní vstupní data, pomůže vám pečlivě zaznamenávat veškerou svou činnost a rozdělovat ji do kategorií. Nemůžete míchat incidenty/žádosti/změny a problémy dohromady. Jinak to nebude možné jednoduše analyzovat a nemůžete se dostat do proaktivního módu – předcházet požárům.

 

Řízení změn

Ve velkých oddělní IT je řízení změn hlavně o koordinaci. U menších IT týmů bývá často nižší riziko, protože malé IT často znamená málo změn. Obzvláště pokud již na změny ani není čas, protože všichni musí řezat. Mnohem problematičtější ale bývá provádění změn, o kterých nikdo neví. Ty mohou být nesystémové a do budoucna představují značné riziko, časovanou bombu. Takové IT pak často bývá složené z různých přechodných řešení, která se stávají trvalými. Někdy je otázkou, zda za to může touha po nepostradatelnosti některých IT pracovníků nebo snaha o maximální šetření. Ale úspora v tomto okamžiku může znamenat velkou ztrátu v budoucnu. Závislost na jednom člověku vede ke ztrátě schopnosti delegovat. Nepostradatelný manažer nemůže odejít na dovolenou, aby si odpočinul. To není dlouhodobě udržitelné.


Víme co se děje a kde co je

IT tým by měl mít věci pod kontrolou. Z toho plyne i důvěra, jakou následně získá před vedením společnosti. Někdy je možné začít maličkostmi, například pokud uživatel volá na service desk a IT hned ví, kdo to je, z jakého je oddělení, jaké konkrétní PC má, jak je staré, jaký používá SW, o jaké konkrétní verze SW jde. Pokud se na toto musí vyptávat uživatele, určitě tím nevzbudí důvěru, takto se profesionální dojem nevytváří.


Katalog služeb

Katalog je téma, které jsme již několikrát detailně rozebírali v příručce „Úspěšného IT manažera“, kterou můžete najít na webu včetně postupu, jak jej sestavit (odkaz na IT Systems). Klíčové je sejít se s lidmi z byznysu. Navazovat s nimi vztah a ptát se jich na to, co očekávají. Nastavení těchto pravidelných setkání je pro správné fungování IT zcela zásadní.

Jasně se zeptejte svého šéfa, co od vás očekává. Kde vidí slabá místa. Potvrďte si svůj mandát – role a pravomoci. To ale není všechno, protože CIO se nezodpovídá jen svému nadřízenému, ale všem kolegům z obchodních jednotek, pro které dodává služby. Jde o budování vztahů se svými zákazníky. Právě tady vzniká IT strategie.


Závěr

Pokud bychom to měli shrnout, tak „nebudujte kulturu hrdinství“. Jestliže budete oceňovat hasiče IT požárů, budou vznikat požáry. Můžeme jen doufat, že hlavně nevědomě. Místo toho dejte svým lidem čas a prostor pro ostření pily. Stanovte s lidmi z byznysu IT strategii a plán rozvoje a oceňujte posuny v rámci plánu.

Zpět na články